Kirjan yhteenveto: Hyvältä suurelle Jim Collins

Tähän mennessä myyty yli neljä miljoonaa kappaletta, Jim C. Collinsin Good to Great on yksi kaikkien aikojen myydyimpiä hallintokirjoja. Hänen kansainvälisen bestsellerinsa, Rakennettu kestämään, Hyvä suureksi, jatko-osa keskittyy siihen, kuinka sekä keskinkertaiset että hyvät yritykset voivat ylittää pysähtyneen status quonsa suuriksi organisaatioiksi.

Opiskellessaan MBA: ta Stanfordissa, Collins näki omakohtaisesti kuinka suuria yrityksiä johdetaan tulemalla konsultiksi McKinsey & Companylle ja sitten tuotepäällikköksi Hewlett-Packardille. Palattuaan Stanfordiin opettamaan ja tekemään tutkimusta, Collins perusti johtamistutkimuskeskuksen Boulderiin, Coloradoon edistääkseen pyrkimyksiään ymmärtää, mikä tekee joistakin organisaatioista menestyviä - toiset eivät.

Tämän seurauksena tärkeimmät takaisinot hyvältä suurelle ovat valaisevia. Collinsin ja hänen tutkimusryhmänsä analyysi hyvistä suuriin -periaatteisiin on henkeäsalpaavan perusteellinen. Hyvältä suurelle -katsaus seuraa kirjan rakennetta ja tiivistää järjestelmällisesti kunkin yhdeksän luvun avainkohdat vaihe vaiheelta.

Lähetä sisältö

• Avainkokeet hyvältä suurelle - yhteenveto kappaleittain
  • Hyvä on Suuren vihollinen
  • Katsaus hyvistä suuriin -periaatteisiin
  • Viidennen tason johtajuus
  • Ensin kuka ... sitten mitä
  • Vastustaa julmia tosiasioita - mutta älä koskaan menetä uskoa
  • Siili-käsite
  • Kurinalaisuus
  • Teknologian kiihdyttimet
  • Vauhtipyörä ja Doom Loop
  • Hyvästä suureen rakennettuun viimeiseen

Älä odota, että joku muu tekee sen. Palkkaa itsesi ja aloita soittamista.

Avainkokeet hyvältä suurelle - yhteenveto kappaleittain

Hyvä on Suuren vihollinen

Harvat ihmiset onnistuvat saavuttamaan suuruuden elämässään, kun he asettuvat liian nopeasti mukavaan elämään. Sama voidaan sanoa yrityksistä. Itse asiassa suurin osa yrityksistä saavuttaa riittävän toimivuuden, mutta sen sijaan, että edistyisivät tämän pisteen ulkopuolella, ne vain pysähtyvät siellä. Tässä mielessä Collins esitti itselleen yksinkertaisen kysymyksen: Voivatko hyvistä yrityksistä tulla suuria, ja jos kyllä, niin miten?

parhaat sosiaalisen median alustat mainontaa varten

Viiden vuoden tutkimuksen jälkeen Collins paitsi vahvisti, että hyvästä yrityksestä voi tulla suuri, mutta että kuka tahansa organisaatio voi tehdä niin - jos noudattaa hänen ehdottamia puitteita. Näin hän ja hänen tutkimusryhmänsä alkoivat purkaa tätä kysymystä luodakseen hyvän ja suuren periaatteen välillä:

1. Haku - Collins kokosi tutkijaryhmän, ja yhdessä he tunnistivat 11 yrityksen ryhmän mahdollisesta 1 435 joukosta, jotka olivat viettäneet 15 vuotta osakemarkkinoiden yleisellä tasolla tai sen alapuolella ja jotka sitten menivät läpi muutos, jonka seurauksena ne saivat vähintään kolminkertaisen osakemarkkinoiden tuoton seuraavien 15 vuoden aikana.
2. Vertailujen löytäminen - Seuraavaksi Collins ja hänen tiiminsä tunnistivat ryhmän 'vertailuyrityksiä'. Näihin kuului yrityksiä, jotka olivat samoilla toimialoilla kuin hyvät hyvät -yritykset, mutta jotka joko eivät hyppyneet hyvistä suuriin tai siirtyneet lyhyellä aikavälillä suuriin, mutta eivät onnistuneet ylläpitämään menestystään.
3. Syväanalyysi - Tiimi keräsi mahdollisimman paljon tietoja kustakin 11 yrityksestä. He tekivät haastatteluja johtajien kanssa, jotka pitivät tehtäviä yrityksen siirtymishetkellä. Näin ollen joukkue välttää aloittamasta mitään testattavaa hypoteesia. Sen sijaan he pyrkivät rakentamaan hyvistä suuriin periaatteisiin puhtaasti datasta, siis suoraan maasta ylöspäin.
4. Kaaoksesta käsitteeseen - Löydöksistään tiimi pystyi sitten luomaan yhtenäisen kehyksen käsitteistä, joita kukin hyvistä suuriin -yrityksissä oli hyödyntänyt.

Katsaus hyvistä suuriin -periaatteisiin

Avaintekijät, jotka päättävät, voiko yritys muuttua hyvistä suuriksi, ovat kahdeksankertaisia. Jokaiselle tekijälle on annettu luku kirjassa, ja näin ollen tämä hyvästä yhteenvetoon kattaa seuraavat kohdat yksityiskohtaisesti:

1. Viidennen tason johtajuus: Yllättäen hyviltä suurille -järjestöjen johtajat ovat yleensä introvertteja ja varautuneita pikemminkin kuin suurten persoonallisuuksien yrittäjyysjulkkikset.
2. Ensin kuka ... sitten mitä: Hyviltä suurille -yritykset saavat ensin oikeat ihmiset alukseen, ennen kuin he laativat visioon yrityksestään.
3. Vastustaa julmia tosiasioita, mutta älä menetä uskoa: Hyvältä suurelle -yritykselle on pidettävä tiukasti kiinni vakaumuksesta, että se voi ja tulee voittamaan kaikki kertoimet, samalla kun se hyväksyy myös (usein julmat) tosiasiat yrityksen nykyisestä todellisuudesta.
4. Siili-käsite: Siirtyminen hyvästä suureksi tarkoittaa, että itsetyytyväisyyden mukavuus on voitettava.
5. Kurinalaisuuskulttuuri: Kun työvoima on kurinalaista, hierarkialla ei ole merkitystä. Kun ajatellaan kurinalaisesti, byrokratia vähenee. Kun on kurinalaista valvontaa, ei tarvita liiallista valvontaa. Siksi kun kurinalaisuuden kulttuuri yhdistyy yrittäjyyteen, saavutetaan suuri suorituskyky.
6. Teknologian kiihdyttimet: Hyvät suuret yritykset eivät koskaan käytä tekniikkaa ensisijaisena keinona integroida muutos prosesseihinsa. Kuitenkin se, miten he valitsevat tekniikan käytön ja valitsemisen, erottaa heidät vertailuyrityksistään.
7. Vauhtipyörä ja tuomiosilmukka: Hyvästä suureen -prosessia ei tapahdu yhdessä yössä. Menestys syntyy sen jälkeen, kun yrityksen siirtämiseen yhteen suuntaan on kohdistettu paljon kohdennettua huomiota pitkään, kunnes läpimurto tapahtuu.
8. Hyvästä suuresta rakennettuun ja kestävään: Jotta hyvät suuret yritykset pysyvät kestävinä, perusarvojen ja tarkoituksen on oltava linjassa muun kuin vain rahan ansaitsemisen kanssa.

Viidennen tason johtajuus

Yksi tärkeimmistä otteista hyvältä suurelle on, että jokaisen hyvästä suureen yrityksen perässä on 'tason viisi johtaja'. Collins määrittelee tason viidennen johtajan johtajaksi, joka luo kestävän suuruuden perinnön kautta nöyryyden ja ammatillisen päättäväisyyden paradoksaalisen sekoituksen. Tällaiset johtajat eivät anna egonsa sanella päätöksiä, vaan heidän tavoitteensa on ennen kaikkea yrityksen menestyminen, ei heidän itsensä puolesta.

Aluksi Collinsin mielestä tätä havaintoa oli vaikea hyväksyä. Se oli ristiriidassa hänen uskomuksensa kanssa siitä, että yrityksen menestys ei perustu yksinomaan sen johtajaan. Tiedot osoittavat kuitenkin johdonmukaisesti, että siirtyessään hyvästä suureksi kutakin suurta yritystä johtaa viiden tason johtaja.

Tämä löytö alkoi olla järkevämpää tarkasteltaessa hyviltä suurille -yritysten jatkuvaa menestystä. Koska kaikki nämä yritykset olivat siirtymävaiheessa viiden tason johtajien valvonnassa, kun tuli aika luovuttaa yrityksen johto uudelle johtajalle heidän nöyryytensä ja halunsa nähdä yrityksen menestyvän, Viiden tason johtajat edistäisivät sujuvaa siirtymistä seuraajilleen.

Hämmästyttävää on, että 75 prosentilla vertailuyrityksistä oli johtajia, jotka asettivat seuraajansa epäonnistumisen vuoksi tai valitsivat heikkoja seuraajia. Viidennen tason johtajien vaivaton toiminta selittää siis jonkin verran selittämään hyvistä suuriin -yritysten kestävän perinnön.

Nöyryyden lisäksi myös tason 5 johtajilla on oltava stoinen määrätietoisuus yrityksen menestymisen suhteen. Mielenkiintoinen huomautus tälle olennaiselle ominaisuudelle on, että tällaista uskollisuutta kasvatetaan usein työskentelemällä yrityksessä ennen kuin hänestä tulee toimitusjohtaja. Lähes kaikki hyvistä hyviin toimitusjohtajat ovat tulleet yrityksen sisältä, kun taas vertailuyritykset palkkasivat kuusi kertaa todennäköisemmin toimitusjohtajia yrityksen ulkopuolelta.

Tason viisi johtajat olivat myös huomattavasti todennäköisempiä kuin vertailuyritysten johtajat, pitäneet menestystä itsensä ulkopuolella olevina tekijöinä ja pitäneet mahdollisia puutteita itsessään (tarvittaessa). Vertailuyritysten toimitusjohtajat puolestaan ​​yleensä syyttävät epäonnistumisista 'huonoa onnea' kuin ottavat vastuun ja syyttävät mieluummin muuta kuin itseään.

On mahdollista tulla viidennen tason johtajaksi. Se tulee kuitenkin joillekin luonnollisemmin kuin toisille. Itse heijastus, henkilökohtaiset mentorit, opettajat, valmentajat ja oppimiset merkittävistä elämänkokemuksista ovat kaikki työkaluja, joita voidaan käyttää tässä pyrkimyksessä. Vaikka ei ole askel askeleelta -luetteloa siitä, miten tulla tason 5 johtajaksi, kirjan loppuosan tulosten käyttäminen voi auttaa kehittämään tällaisia ​​viiden tason ominaisuuksia ja siten auttaa meitä siirtymään oikeaan suuntaan.

Ensin kuka ... sitten mitä

Kun Collins ja hänen tiiminsä aloittivat tutkimuksensa, he alkoivat ajatella, että avain hyvän yrityksen muuttamiseen suureksi yritykseksi olisi uuden vision ja strategian toteuttaminen. He olivat väärässä. Ensimmäinen asia, jonka suuret yritykset tekivät, oli saada oikeat ihmiset mukaan tiimiin (ja päästä eroon heikosti menestyvistä työntekijöistä).

Tämä on sama kuin ajatus, että jos organisaatiot alkavat 'kuka' toisin kuin 'mitä', ne pystyvät paljon todennäköisemmin sopeutumaan modernin maailman jatkuvasti muuttuviin vaatimuksiin. Oikeita ihmisiä ei tarvitse hallita mikrotasolla eikä kannustaa tekemään hyvää työtä, mikä heihin on juurtunut. He uskovat yritykseen, koska he uskovat joukkuetovereidensa arvoon. Lisäksi, jos yritys kohtaa suuren liikeidea , mutta sillä on huonosti toimiva joukkue, se on melkein varmasti tuomittu epäonnistumaan.

Erityisen kiehtova otos Collinsin tutkimuksesta on se, että he eivät löytäneet korrelaatiota johtajan palkitsemisesta ja siirtymisestä hyvistä suuriin. Todellakin, tiedot osoittivat, että hyviltä suurille johtajat ansaitsivat keskimäärin hieman vähemmän rahaa kymmenen vuotta yrityksen siirtymisen jälkeen kuin heidän keskinkertaiset kollegansa!

On tärkeää huomata, että johtajille ei makseta korvausta, vaan mitkä johtajat saavat korvauksen. Jos yritykset alkavat valita 'kuka' ennen 'mitä', nämä johtajat ovat paljon todennäköisemmin motivoituneita yrityksen menestyksestä pelkän taloudellisen korvauksen lisäksi.

Silti, mitä tehdä, jos yrityksen perustamisen jälkeen jotkut tiimin jäsenet eivät näytä vastaavan yrityksen normeja? Temppu on olla tiukka eikä häikäilemätön. Collinsin tutkimus osoitti, että lomautuksia tapahtui viisi kertaa useammin vertailuyrityksissä, mikä osoittaa, että työntekijöiden loputtomasti ampuminen ei ole paras tapa. Collins ehdottaa kolmivaiheista järjestelmää joukkueen parantamiseksi turvautumatta joukkotulipaloihin:

1. Jos olet epävarma, älä vuokraa, jatka etsimistä. Yritykselle on paljon kalliimpaa palkata väärä henkilö pitkällä aikavälillä kuin viivästyttää prosessia ja löytää oikea henkilö lopulta.
2. Kun käy selväksi, että ryhmä tai henkilö on huonoa ottelua yritykselle, toimi nopeasti, mutta älä ennen kuin arvioit, sopisiko kyseinen ryhmä tai henkilö paremmin muualle joukkueeseen.
3. Kohdista parhaat tiimijäsenet yrityksen suurimpiin mahdollisuuksiin - ei sen suurimpiin ongelmiin - varmistaen, että saat parhaan hyödyn nykyisestä työvoimastasi.

Vastustaa julmia tosiasioita - mutta älä koskaan menetä uskoa

Toinen keskeinen takaisku hyvältä suurelle on, että hyvät suuret -yritykset kääntyivät suuruuteen useiden erinomaisesti tehtyjen päätösten ansiosta, jotka toteutettiin asiantuntevasti ja jotka keräsivät päällekkäin. Tämä johtui suurimmaksi osaksi siitä, kuinka nämä yritykset kohdasivat itseään koskevat julmat tosiasiat. Sen sijaan, että vain ryhtyisivät suuruuteen, he kertoivat tien suuruuteen jatkuvasti totuuksilla siitä, kuinka he tekivät, vaikka sitä olikin vaikea niellä.

miten saada emoji-näppäimistö Maciin

Kuinka on kuitenkin mahdollista pitää tiimi motivoituneena, kun he kohtaavat niin tuskallisia totuuksia yrityksen nykyisestä suorituskyvystä? Collins ehdottaa totuuskulttuurin luomista, joka noudattaa seuraavia neljää periaatetta:

1. Johda kysymyksillä, ei vastauksilla. Kysymysten esittäminen on erinomainen tapa saada parempi käsitys totuudesta. Kysymysten esittäminen osoittaa myös, että haluaa olla riittävän haavoittuva osoittaakseen, ettei heillä ole kaikkia vastauksia. Tässä turvallisessa ympäristössä todellisuusperusteista ongelmanratkaisua voi esiintyä.
2. Osallistu vuoropuheluun ja keskusteluun, älä korjaamiseen. Sen sijaan, että vain tekisit huijauskeskusteluja saadakseen työntekijät tuntemaan, että heillä kaikilla on ollut mielipiteensä, vaikka toimitusjohtajat olisivat jo valinneet toimintatavan, anna ryhmän tiimin keskustella aidosti ratkaisujen löytämiseksi.
3. Suorita ruumiinavaukset ilman syytä. Tällöin kulttuuri, jossa totuus voidaan kuulla pelkäämättä vastarintaa, voi kukoistaa.
4. Rakenna 'punaisen lipun' mekanismeja. Tämä mekanismi tarkoittaa jokaisen työvoiman jäsenen oikeuden tulla kuulluksi tuomitsematta häntä mahdollisesti koskevassa asiassa, varustamalla heille metaforisen 'punalipun', jonka he voivat nostaa milloin tahansa.

Kun yritys on valmis kohtaamaan totuuden matkansa jokaisessa vaiheessa, sen on jokseenkin paradoksaalisesti yhdistettävä tämä horjumattomaan uskoon heidän liiketoimintansa menestys . Tämä tarkoittaa sitä, että vaikka asiat näyttävät epätoivoisilta ja todellisuus näyttää synkältä, joukkue voi palata takaisin tähän päättäväisyyden kulttuuriin nähdäksesi yrityksen niin vaikeissa vaiheissa ja siirtyäkseen siten hyvistä suuriin.

miten nähdä vain ystäväviestejä facebookissa

Siili-käsite

Yksi keskeisistä hyvästä suurelle -periaatteista on se, mitä Collins viittaa 'Siili-konseptiin'. Tämä käsite on peräisin Jesajan Berliinin esseestä 'Siili ja kettu', joka perustuu antiikin Kreikan vertaukseen ja jossa hän jakaa maailman kahteen luokkaan: Siilit ja ketut. Kettu tietää valtavasti erilaisia ​​asioita, mutta siili tietää yhden asian ja tietää sen hyvin. Tämän logiikan perusteella monet ihmiskunnan suurimmista ajattelijoista ovat olleet siilejä, koska he ovat pystyneet yksinkertaistamaan maailman monimutkaisuuden yhtenäiseksi yhtenäiseksi visioon. Harkitse esimerkiksi Darwinia ja luonnollista valintaa, Einsteinia ja suhteellisuusteoriaa, Marxia ja luokkataistelua.

Siksi Collins kiistää, että kaikki hyviltä suurille yritykset olivat siilejä, ja kaikki vertailuyritykset olivat yleensä kettuja - hajallaan, hajallaan ja epäjohdonmukaisia. Hyvistä suuriin -yrityksiä johti yksinkertainen, yhdistävä konsepti, joka toimi viitekehyksenä kaikille päätöksenteolle. Tämä puolestaan ​​johti läpimurtoon. Collins hajottaa 'Siili-konseptin' seuraavan kolmen hyvältä suurelle -periaatteen kasaantumisen:

1. Mitä voit olla paras maailmassa. Tämä periaate tarkoittaa, että vaikka yrityksen ydinliiketoiminta onkin tuottanut suhteellista menestystä monien vuosien ajan, se ei välttämättä tarkoita sitä, että yritys on siinä maailmassa paras. Jos he eivät ole maailman parhaita siinä, he eivät koskaan ole suuria. Olla hieno tarkoittaa ylittää kirouksen olla yksinkertaisesti pätevä. Vain selvittämällä, mitä yritys voi tehdä paremmin kuin mikään muu organisaatio, yritys johtaa suuruuteen.
2. Mikä ajaa taloudellista moottoriasi. Yrityksestä voi tulla suuri riippumatta toimialasta, jolla he ovat. Avain on rakentaa valtava taloudellinen moottori, joka perustuu syvälliseen näkemykseen heidän taloudellisesta todellisuudestaan.
3. Mihin olet syvästi intohimoinen. Hyviltä hyviltä yritykset eivät päätä ideasta ja kannustavat sitten tiimiään innostumaan siitä. Sen sijaan he aloittavat vain sen, mikä innostaa heidän tiiminsä jäseniä.

Kun yritys löytää yhdistävän konseptin, joka yhdistää kaikki nämä kolme tekijää, se on Siili-käsite. Useimmiten hyviltä suurille -yritykset alkoivat olla maailman parhaita. He kaikki puolestaan ​​alkoivat etsiä määrittävää Siili-konseptiaan, ja vaikka heillä oli keskimäärin neljä vuotta tämän määrittelevän käsitteen löytämiseen, he eivät koskaan heiluneet siitä löydettyään.

Kurinalaisuus

Monet menestyneet startupit joutuvat epäonnistumaan, koska johtajat kasvavat yhä suuremmiksi ja monimutkaisemmiksi, kun he kasvavat kysynnän edessä. Tässä vaiheessa hallitus voi päättää kutsua ulkopuolisia 'ammattimaisia' johtajia, yleensä kokeneita MBA-johtajia blue-chip -yrityksistä. Hierarkiat alkavat muodostua, ja järjestys palaa kaaokseen. Tässä prosessissa yrittäjähenki menetetään, ja keskinkertaisuus vallitsee, mikä estää yritystä tulemasta suureksi.

Joten miten yritys onnistuu ylläpitämään yrittäjähenkeä, vaikka se ei myöskään kasvaisi kokonaan raskaaksi? Toteuttamalla kurinalaisuutta. Collins ehdottaa nelivaiheista prosessia kurinalaisen kulttuurin edistämiseksi työpaikalla:

1. Kehitä kulttuuria vapauden ja vastuun periaatteiden ympärillä, joka toimii tietyissä puitteissa.
2. Varmista, että kaikki työntekijät ovat itsekuria, jotka ovat valmiita tekemään kaikkensa vastatakseen velvollisuuksistaan.
3. Älä koskaan sekoita kuria kulttuuria tyrannin kurinalaisuuteen. Suuria yrityksiä johtaa viiden tason johtajat, jotka keskittyvät kulttuurin muodostumiseen. Sitä vastoin vertailuyrityksiä johtavat johtajat, jotka päättävät kurittaa tiimiään pelkän voiman avulla. Tämä taktiikka on vastakohtaista.
4. Seuraa uskonnollisesti Siili-konseptia varmistaaksesi, että koko joukkue pysyy horjumattomasti keskittynyt. Todellakin, mitä enemmän organisaatio voi noudattaa Siili-konseptiaan, sitä suuremmat mahdollisuudet sillä on kasvulle.

Teknologian kiihdyttimet

Suuret yritykset ovat kokeneet uskomattomia teknisiä vallankumouksia, kuten .com-puomi ja henkilökohtaisen tietokoneen tulo. Mutta sen sijaan, että niin radikaali edistys olisi kukistanut heidät, he ovat kestäneet. Miten? Koska paniikin ja sopeutumisen vuoksi sopeutumisen vuoksi he ovat päättäneet ajatella eri tavalla tekniikkaa. He käyttivät aikaa miettimään, kuinka tällainen tekninen kehitys voisi parhaiten palvella Siili-konseptiaan.

Hedgehog-konseptinsa johtaa heidät täysin muuttamaan näkökulmaa tekniikan kehityksen suhteen. Sen sijaan, että tekniikka olisi vauhdin luoja, suurille yrityksille tekniikka kiihdyttää vauhtia. Hetkeen, jolloin hyvä yritys kääntyy suureksi yritykseksi, ei koskaan seurata keskittymistä uusimman, uraauurtavan tekniikan käyttöön. Teknologia otetaan käyttöön vasta, kun yritys voi olla varma, että se tukee tavoitteitaan. Näin ollen Collins suosittelee seuraavien kysymysten esittämistä ennen uuden tekniikan valitsemista organisaatiolleen:

1. Vastaako tämä tekniikka Hedgehog-konseptia?

- Jos kyllä, yrityksestä on tultava edelläkävijä tämän tekniikan soveltamisessa.

1. Jos ei, niin kannattaa käyttää tätä tekniikkaa ollenkaan?

- Jos kyllä, yrityksen ei tarvitse tulla maailman johtavaksi tekijäksi tässä tekniikassa, pariteetti on se, mihin pitäisi pyrkiä.

- Jos ei, tekniikalla ei ole merkitystä.

Suuret ja hyvät yritykset erottaa se, että hyvistä yrityksistä tulee reaktiivisia uusille teknologisille edistysaskeleille. He pelkäävät 'jäävänsä' ja tekevät siksi kaikkensa muuttaakseen liiketoimintaansa sisällyttääkseen uusimmat tekniikat, mikä usein johtaa heidät pois siitä, mikä muuten muodostaisi heidän siili-konseptinsa.

Erityisen selkeä piirre Collinsin havainnoissa on, että yli 2000 sivun haastattelujen transkriptiot heidän valitsemiensa suuryritysten johtajien kanssa termistä 'kilpailustrategia' ei juurikaan mainita lainkaan. Sen sijaan, että suuret yritykset vertasivat itsensä huippuosaamisen ihanteeseen sen sijaan, että huolehtisivat kilpailijoidensa tekemisestä ja joutuvat turhaan teknologiseen aseiden kilpailuun. Heitä motivoi huippuosaaminen sen itsensä vuoksi, ei pelosta jättää jälkeensä.

Vauhtipyörä ja Doom Loop

Tämän hyvän tai hyvän periaatteen saavuttamiseksi Collins loi kuvan yksilöstä, joka yrittää siirtää huomattavaa, 5000 kiloa metallilevyä (vauhtipyörä), joka on asennettu vaakasuoraan akselille. Aluksi tuntuu mahdottomalta työntää. Pienen vauhdin syntymisen jälkeen sen pyöriminen on helpompaa, monien kiertojen jälkeen se lentää eteenpäin melkein pysäyttämättömällä voimalla. Kysymys siitä, mikä vauhtipyörä annettiin, oli ratkaiseva painallus, joka antoi sille tällaisen nopeuden, on jättää huomioimatta kohta, jonka kaikkien pyörien yhdistäminen sai pyörän liikkeelle. Tämä kuva näyttää yritykseltä, kun se siirtyy hyvästä suureksi.

kuinka voittaa ystäviä ja vaikuttaa ihmisiin osa 4

Ulkopuolelta tuntui usein siltä, ​​että nämä hyvät suuret yritykset tekivät ihmeen kautta nousunsa suuruuteen yön yli, ikään kuin yksi ratkaiseva tekijä olisi muuttanut heidän omaisuuttansa ikuisesti. Sisäpuolelta muutos koettiin kuitenkin paljon orgaanisempana, asteittaisempana, kehitysprosessina. Kiehtovasti monet näiden upeiden yritysten johtajat totesivat, että he eivät tienneet, että tällainen suuri muutos oli käynnissä, vaikka heidän yrityksensä olisikin hyvin matkalla suuruuteen.

Mikä erottaa suuret yritykset hyvistä, on yksinkertaisen totuuden ymmärtäminen: Huomattava voima löytyy jatkuvasta parantamisesta ja tulosten toimittamisesta. Collins viittaa tähän 'vauhtipyörän vaikutukseen', joka määritellään seuraavilla jatkuvasti toistuvilla prosesseilla:

1. Suorita Siili-konseptin mukaiset askeleet eteenpäin.
2. Kerää näkyviä tuloksia.
3. Näe, kuinka nämä työvoimat saavat virtaa ja innostuvat näistä tuloksista.
4. Vauhtipyörä lisää vauhtia. Toista vaiheesta yksi.

Syöttämällä vauhtipyörää jatkuvasti yllä olevien ohjeiden mukaisesti, tavoitteet näyttävät melkein asettavan itsensä. Toisaalta vertailuyritykset harjoittavat usein sitä, mitä Collins kutsuu 'tuomiokierrokseksi'. Sen sijaan, että keskittyisivät asteittaisiin, jatkuviin tuloksiin, vertailuyritykset etsivät usein 'ihme-hetkeä', mikä olisi ainoa ratkaiseva tekijä yrityksen muuttamisessa hyvästä suureksi.

Ohittaen inkrementaalisen kehitysvaiheen he alkoivat työntää vauhtipyörää yhteen suuntaan vain pysähtyäkseen ja vaihtaakseen kurssia heittäen sen toiseen suuntaan, kun he etsivät toista 'ihme-hetkeä', joten he eivät pystyneet rakentamaan mitään vauhtia ollenkaan. Collins kuvaa tuomiosilmukan vaiheet seuraavasti:

1. Lähde uuteen suuntaan etsimällä “ihme-hetkeä” uuden ohjelman, johtajan, tapahtuman, villityksen tai hankinnan avulla.
2. Ei onnistu saavuttamaan mitään kertymistä ja keräämään mitään kertynyttä vauhtia.
3. Saavuta masentavia tuloksia.
4. Reagoi ymmärtämättä tulosten syitä. Toista vaiheesta yksi.

Vauhtipyörän ja doom-silmukan suurin takeaway on, että kestävät muutokset seuraavat pitkittyvää rakennusaikaa ennen kuin kestävä läpimurto voi tapahtua. Nopeita korjauksia ei ole, ja aivan kuten sanonta menee, hyvät asiat tulevat odottaville (ja jotka noudattavat tarmokkaasti Siili-konseptiaan!).

Hyvästä suureen rakennettuun viimeiseen

Ennen kuin hän kirjoitti Hyvästä suureksi, Collins vietti kuusi vuotta toisen myydyimmän kirjansa Rakennettu kestämään. Tämä kirja käsitteli keskeistä kysymystä: Mitä tarvitaan kestävän yrityksen rakentamiseen alusta asti? Vaikka se oli yleisesti arvostettu, Collins myöntää, että se ei pystynyt vastaamaan siihen, miten muuttaa jo hyvä yritys suureksi - siksi hän päätti kirjoittaa Hyvä suureksi.

Tämän seurauksena Collins pitää Hyvästä suureksi Built to Lastin ennakkoluuloksi Hyvältä suurelle -tulosten soveltaminen voi auttaa luomaan suuren startupin tai vakiintuneen organisaation, ja sitten Built to Last -tulokset voivat varmistaa, että yrityksen perintö kestää. Missä hyvältä suurelle on perusta vauhtipyörän kääntymiselle, Built to Last keskittyy siihen, kuinka pitää pyörät pyörimässä monien vuosien ajan.

Collins tiivistää lyhyesti tärkeimmät noutotuotteet rakennuksesta viimeiseen seuraavasti:

1. Kellorakennus, ei aikaa kertova - Rakenna yritys, joka kestää useita tuotteiden elinkaaria ja johtajia. Näin varmistat, että yritystä ei rakenneta yhden karismaattisen yksilön tai staattisen, yksittäisen tuoteidean ympärille.
2. AND: n nero - Kun päätät kahden ääripään välillä, katso, voitko sisällyttää molemmat työprosesseihisi. Eli, sen sijaan, että valitsisit A: n tai B: n välillä, etsi tapa, jolla sinulla on sekä A että B, eli tarkoitus ja voitto, vapaus ja vastuu jne.
3. Perusideologia - Hyvällä, kestävällä organisaatiolla on perusarvot ja päämäärä, joka ylittää pelkästään rahan ansaitsemisen keinona päätöksenteon tiedottamiseen.
4. Säilytä ydin / stimuloi edistymistä - varmista samalla, että pysyt perusta perusarvoissasi, mutta anna tilaa myös muutoksille ja innovaatioille.

Viime kädessä Collins uskoo, että näiden kahden kirjan tuloksia seuraamalla suuren yrityksen rakentaminen ei ole vaikeampi kuin hyvän rakentaminen. Tämä johtuu siitä, että suuri osa hyvän yrityksen luomiseen käytettävästä työstä on hukkaan menevää työtä, joka muuten voitaisiin paremmin käyttää lähentymällä kaikkien organisaatioprosessien yhdenmukaistamista yhden Hedgehog-konseptin noudattamiseksi.

Täältä Collins ekstrapoloi, että kun kaikki kappaleet alkavat tulla yhteen ja yritys siirtyy hyvistä suuriin, tällä on ripple-out-vaikutus kaikkien mukana olevien ihmisten elämässä. Se täyttää heidän elämänsä syvällä merkityksellä, koska he osallistuvat mielekkääseen projektiin, joka tähtää itsensä ja huippuosaamisen ihanteeseen.

Voit ostaa Jim C.Collinsilta Hyvästä Suuri -palveluun Amazon .