Eric Riesin Lean Startup - Yksityiskohtainen yhteenveto luvusta

On totta, että Eric Riesin The Lean Startup muutti maailman sellaisena kuin me sen tunnemme. New York Timesin suosituin Lean Startup -malli on maailmanlaajuinen ilmiö, jota yksittäiset yrittäjät ja suuret yritykset ympäri maailmaa käyttävät uskollisesti hämmästyttäviin tuloksiin.

Kun otetaan huomioon Eric Reisin upeat valtakirjat, hän tietää selvästi mistä puhuu. Työskennellyt IMVU: n CTO: na sosiaalinen verkosto , FastWorksin perustaja, pitkäaikaisen pörssin perustaja ja toimitusjohtaja sekä Harvard Business Schoolin, IDEO: n ja Pivotalin asukasyrittäjä, Lean Startup -liiketoimintamalli perustuu runsaaseen kokemukseen.

Tämän Lean Startup -yhteenveto oikeudenmukaisuuden saavuttamiseksi olemme heijastaneet tapaa, jolla Ries on rakentanut kirjan, joka on jaettu kolmeen pääosaan:

1. Visio - Tässä Ries tuo esiin yrittäjyyden johtamisen uuden kurinalaisuuden.
2. Ohjaus - Tämä osa sukeltaa syvemmälle Lean Startup -liiketoimintamalliin.
3. Nopeuta - Tässä keskitytään siihen, kuinka saada Lean Startup -yritykset nopeuttamaan 'Build-Measure-Learn' -palautesilmukkaa mahdollisimman nopeasti.

Joten tutustutaan vallankumoukselliseen Lean Startup -malliin.

Lähetä sisältö

• Lean Startup -yhteenveto ja katsaus Osa 1: Visio
  • Lean-käynnistyksen määritelmä ja alkuperä
  • Validoitu oppiminen - uusi lähestymistapa tietoihin
  • Kokeiluvapaus on välttämätöntä
• Lean Startup -yhteenveto ja tarkistus Osa 2: Ohjaus
  • Lean-käynnistys riippuu vähimmäiskelpoisista tuotteista
  • Lean-startup-yritysten on mitattava onnistumiset ja epäonnistumiset optimaalisesti
  • Vaikeimmin vastattava kysymys: kääntö vai sitkeys?
• Lean Startup -yhteenveto ja tarkistus Osa 3: Nopeuta
  • Ajattele suuria, ajattele pienempiä eräkokoja
  • Käynnistä moottorit, nyt puhumme kestävästä kasvusta
  • Mukauta kysymällä 'miksi' tehokkaammin
  • Kuinka inkuboida innovaatioita hiekkalaatikossa
• Tulevaisuus on kirkas, tulevaisuus on laiha

Älä odota, että joku muu tekee sen. Palkkaa itsesi ja aloita soittamista.

Lean Startup -yhteenveto ja katsaus Osa 1: Visio

Lean-käynnistyksen määritelmä ja alkuperä

Lean Startup -malli on saanut nimensä Toyotan valmistusvallankumouksesta, jota johtaa Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo. He muuttivat Toyotan kukoistavaksi globaaliksi yritykseksi keskittymällä seuraaviin periaatteisiin:

1. Hyödyntämällä yksittäisten työntekijöiden tietämystä ja luovuutta
2. Kutistuvat eräkoot
3. Ajantasaisen tuotannon ja varastonhallinnan hyödyntäminen
4. Nopeuttamalla sykliaikoja

Tämä lähestymistapa korosti arvoa tuottavan käyttäytymisen ja jätteen välistä eroa - periaatteet, jotka Lean Startup -menetelmä siirtää yrittäjyyden kontekstiin.

Siksi Ries uskoo vakaasti, että käynnistysmenestys ei välttämättä tarkoita hyvää ideaa tai edes olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan oikean prosessin seuraamista. Näin ollen Lean Startup -malli perustuu seuraaviin:

1. Nopeat jaksot
2. Keskittymässä mitä asiakas haluaa (kysymättä ensin heiltä)
3. Tieteellisten lähestymistapojen käyttö päätöksenteossa

Lean Startup -liiketoimintamalli on siis uusi lähestymistapa yrityksen kehitykseen ja innovaatioihin Uudet tuotteet joka keskittyy nopeaan iterointiin, asiakasymmärrykseen, luovaan visioon ja mittavaan tavoitteeseen samanaikaisesti.

Validoitu oppiminen - uusi lähestymistapa tietoihin

Lean Startup -mallilla on ainutlaatuinen konsepti, jota Reis kutsuu 'validoiduksi oppimiseksi'. Tämä lähestymistapa oppimiseen on tarkempi, ytimekkäämpi ja nopeampi kuin perinteiset markkinoiden ennustamisen tai yrityssuunnittelun muodot.

Jotta voisimme ensin ymmärtää, mitä validoitu oppiminen tarkoittaa, meidän on korostettava, mitkä ponnistuksistamme tuottavat arvoa ja mitkä tuhlausta. Esimerkiksi sen sijaan, että yritämme jatkuvasti päivittää ja parantaa tuotetta, meidän tulisi selvittää, ovatko asiakkaat kiinnostuneita tuotteestamme ollenkaan. Kaikki, mikä ei tuota arvoa asiakkaalle, on jätettä.

Mutta mistä voimme tietää, mitä asiakkaamme arvostavat tuotteessamme? Tärkeintä on toimittaa tuoteversio mahdollisimman nopeasti todellisten tietojen saamiseksi. Vahvistettu oppiminen on prosessi, jossa tehdään johtopäätöksiä näistä tiedoista asiakkaiden todellisen käyttäytymisen perusteella - ei palautteen perusteella, jonka asiakkaat voivat antaa kyselyn tai haastattelun kautta siitä, millainen he saattavat olettaa hypoteettisesti tuotteesta, johon he eivät ole vielä olleet tekemisissä.

Pohjimmiltaan, älä luota asiakkaisiin tietämään, mitä he haluavat etukäteen. Luota sen sijaan tuotteen konkreettiseen versioon käyttäytymistapaansa ja käytä näitä tietoja päätöksenteon jatkamiseen.

Kokeiluvapaus on välttämätöntä

Lean Startupin näkökulmasta kokeilu ei ole vain teoreettinen tutkimuslinja - se on tuotteen ensimmäinen versio. Kuten edellisessä luvussa mainittiin, Reis korostaa, että on tärkeää saada asiakkaat olemaan vuorovaikutuksessa tuotteen kanssa mahdollisimman nopeasti, koska tämän kokeilun tulokset määräävät tuotteen suunnan.

Tässä Reis tuo kiehtovan esimerkin Nick Swinmurnista, Zapposin perustajasta, joka on nyt maailman suurin kenkäkauppa. Ennen kuin verkkokaupat olivat todella alkaneet, Nick kokeili järjestelmällisesti selvittääkseen, olisiko asiakas halukas ostamaan kenkiä verkosta seuraamalla tätä prosessia:

mihin aikaan on parasta lähettää Instagramissa

1. Hän lähestyi paikallisia kenkäkauppoja ja kysyi, voisiko hän ottaa valokuvia niiden varastosta.
2. Hän julkaisi kuvat verkossa selvittääkseen, ostavatko asiakkaat niitä.
3. Jos he tekisivät, hän palaisi kauppaan, ostaisi kenkäparin täydellä hinnalla ja lähettäisi ne edelleen asiakkaalle.

Tämä lähestymistapa on osoitus Lean Startup -menetelmästä. Sen sijaan, että Zappos tarttuisi koko tuotevalikoiman järjestämiseen varastoilla, varastoilla ja jakelijoilla, hän aloitti pienenä ja käytti nopeinta tapaa testata hypoteesinsa verkkokenkien kysynnästä.

Näin tehdessään Zappos ei harjoittanut perinteisiä menetelmiä markkinatutkimus tai asiakastutkimukset, joissa olisi kysytty, mitä asiakkaat haluavat sen sijaan, että paljastaisivat todellisen käyttäytymisensä. Sen sijaan hän pystyi tarkkailemaan, olemaan vuorovaikutuksessa heidän kanssaan ja oppimaan suoraan asiakkailta ja jakelijoilta, jotka osallistuivat hänen pienimuotoiseen kokeiluunsa. Vuonna 2009 Amazon osti Zapposin 1,2 miljardilla dollarilla.

Siksi validoitu oppiminen ja nopea kokeilu ovat olennainen osa Lean Startup -liiketoimintamenetelmää. Siihen mennessä, kun tuotteen ensimmäinen iterointi on jaettu, se on kerännyt muutaman asiakkaan ja toimittanut runsaasti tietoa siitä, mikä todellisuudessa toimii ja ei toimi, sen sijaan, että olettaisi, mitä tulevaisuudessa voi toimia. Kuten Piilaakson yrittäjä Steve Blank toteaa, kaikki tiedot, jotka meidän on kerättävä asiakkaita, markkinoita ja toimittajia varten, ovat olemassa vain 'rakennuksen ulkopuolella', eli todellisessa maailmassa.

Lean Startup -yhteenveto ja katsausosa 2: Ohjaa

Lean-käynnistys riippuu vähimmäiskelpoisista tuotteista

Pienimmät elinkelpoiset tuotteet (MVP) ovat välttämättömiä Lean Startup -menetelmälle, koska ne helpottavat validoidun oppimisen prosessia mahdollisimman nopeasti. Niitä ei pidä sekoittaa pienimpään tuotteeseen, joka voidaan tuoda markkinoille, vaan ne ovat yksinkertaisesti nopein ja vaivaton tapa selata Build-Measure-Learn -palautesilmukkaa. Build-Measure-Learn -palautesilmukka on perustaso, jolla startup kasvaa. Ensinnäkin tuote rakennetaan ja testataan todellisessa maailmassa, sitten mitataan sen onnistumiset ja epäonnistumiset, ja sitten mitattavissa olevista tiedoista validoitu oppiminen voi ilmoittaa tuotteen seuraavan vaiheen.

MVP: t vaihtelevat rajusti monimutkaisuudesta yksinkertaisista mainoksista varhaisiin prototyyppeihin. Yrittäjillä on kuitenkin taipumus sisällyttää liian monta ominaisuutta MVP: hen - jos olet epävarma, yksinkertaista aina. Kaikki ominaisuudet, jotka eivät edistä oppimisen tarvetta, on poistettava, koska niihin käytetty aika on tuhlausta.

Yksi merkittävimmistä haastaa yrittäjät ja todellakin joukkueet yleensä kohtaavat luodessaan MVP: t ovat perinteisiä käsityksiä laadun merkityksestä. MVP: n saaminen markkinoille mahdollisimman nopeasti ei usein tunnu hyvältä edustajalta ammattilaisen täydellistä osaamista. Täällä on omaksuttava uusi näkökulma, jossa MVP nähdään tärkeänä askeleena kohti laadukkaan tuotteen rakentamista ja ilman sitä tekeminen osoittautuu vaikeaksi.

Lisäksi kompastuskivi on se, että MVP: t eivät useinkaan kerää positiivista palautetta asiakkailta. Tietenkin, vaikka nämä tiedot ovat edelleen arvokkaita validoidussa oppimisessa ja Build-Measure-Learn -palautesilmukassa, joukkue voi tulkita tällaiset tulokset masentaviksi. Ratkaisu on valmistaa työntekijöitä tällaisiin tuloksiin ja kannustaa sen sijaan sitoutumaan iterointiin, innovaatioihin ja näkemään tällaiset takaiskut osana prosessia. MVP on todellakin vasta ensimmäinen askel oppimismatkalla.

Lean-startup-yritysten on mitattava onnistumiset ja epäonnistumiset optimaalisesti

Usein startupit mittaavat menestystään luomalla virstanpylvään, olemalla vuorovaikutuksessa muutaman asiakkaan kanssa ja nähdessään, kasvattavatko heidän kokonaismääränsä - mutta tämä on virheellinen tapa mitata edistymistä. Kuinka he voivat olla varmoja siitä, että lukumuutokset liittyvät tekemiinsä muutoksiin? Täällä Reis tarjoaa meille kaksi erinomaista Lean Startup -työkalua tulostemme tehokkaaseen mittaamiseen: Innovaatiokirjanpito ja käytännölliset mittarit. Aloitetaan purkamalla entinen.

Innovaatiokirjanpito antaa startup-yritysten todistaa objektiivisesti, että he käyttävät validoitua oppimista kestävän liiketoiminnan edistämiseksi. Se toimii kolmessa vaiheessa:

1. Toteuta MVP saadaksesi todellisia tietoja yrityksen nykyisestä nykytilasta. MVP auttaa integroimaan todelliset perustiedot asiakastiedoista startupin kasvumalliin, vaikka asiakkaat eivät arvosta MVP: tä tällä hetkellä.
2. Startup-yritysten on yritettävä siirtyä kohti ihanteellisia lähtötasojaan. Jokaisen startupin tekemän aloitteen tulisi keskittyä vain yhden sen kasvun vetureiden parantamiseen. Käynnistysyritys voi esimerkiksi valita uusien asiakkaiden aktivointinopeuden kasvun veturina ja päättää, että heidän perustasonsa tälle ohjaimelle on tällä hetkellä liian matala. Tämän seurauksena ne voivat uudistaa suunnittelun asiakkaan käytön helpottamiseksi. Näiden suunnittelumuutosten on lisättävä aktivointinopeutta. Muussa tapauksessa suunnittelua on pidettävä epäonnistumisena.
3. Päätös kääntyä tai sinnikkäästi. Jos liiketoimintamallin ajurit eivät parane, edistystä ei tapahdu. Tämä olisi selkeä indikaattori, jonka yrityksen on käännettävä - tarkemmin tästä seuraavassa luvussa.

Innovaatiokirjanpidon lisäksi Reis esittelee käytännöllisiä mittareita, jotka ovat edelleen tapa parantaa tapaa, jolla Lean Startups mittaa tuloksiaan. Toimittavien mittareiden on oltava 3 A: n mukaisia. Niiden on oltava: toimintakelpoisia, käytettävissä olevia ja tarkastettavia.

1. Toimintakelpoinen - Jotta tietoraporttia voidaan pitää toimintakelpoisena, sen on ilmoitettava selkeä syy-seurausviiva, eikä menestyksen tai epäonnistumisen harmaita alueita saa virheellisesti liittää eri osastojen käyttäytymiseen.
2. Esteettömyys - monet raportit ovat täysin salaamattomia monille johtajille ja työntekijöille, joiden on käytettävä niitä pohjana päätöksenteolle. Raporttien on siksi oltava mahdollisimman yksinkertaisia ​​ja mahdollisimman laajalti saatavilla, jotta varmistetaan, että koko tiimi on aluksella.
3. Tarkastettava - Raporttien on sisällettävä oikeat tosiasiat. Esimerkiksi tietojen on perustuttava asiakkaiden todelliseen käyttäytymiseen tai vuorovaikutukseen heidän kanssaan.

Vaikeimmin vastattava kysymys: kääntö vai sitkeys?

Yksi vaikeimmista päätöksistä, joita yrittäjät kohtaavat, on päättää, tarvitseeko heidän käynnistymisensä kääntyä vai jatkaa. Yksi luovan potentiaalin suurimmista esteistä on huonosti tehty valinta sinnikkääseen epäonnistuneeseen käynnistysmenetelmään. Hyvin harkittu käänne uuteen suuntaan voi kuitenkin auttaa yrittäjiä siirtymään kohti kestävää, menestyvää liiketoimintaa.

Reis sanoo, että puhuessaan yrittäjille, jotka käänsivät liiketoimintamalliaan, he sanovat melkein aina haluavansa kääntyä aikaisemmin. Syyt, miksi yrittäjät viivästyttävät kääntymistä, ovat usein kolme:

1. Vanity-mittarit kannustavat yrittäjiä tekemään johtopäätöksiä tiedoista, jotka vastaavat heidän toiveitaan eikä todellisuutta, mikä puolestaan ​​tarkoittaa, että he eivät usko muutoksen tarpeelliseksi.
2. Epäselvät hypoteesit, jotka hämärtyneen luonteensa vuoksi tekevät mahdottomaksi kokea täydellisen epäonnistumisen, peittävät jälleen sen tosiasian, että radikaali muutos voi todellakin olla tarpeen.
3. Monet yrittäjät pelkäävät kääntymistä. Epäonnistumisen tunnustaminen voi olla katastrofaalista joukkueen moraalille, ja lisäksi heidän uudensa pelko ehdotti liikeidea , ei ole mahdollisuutta todistaa itseään jälkikäteen on hienoa.

Lean Startup -malli lähestyy kuitenkin kääntymistä strukturoituna muutosmuotona, joka testaa uutta hypoteesia tuotteesta, liiketoimintamallista tai kasvun moottorista. Tämä on Lean Startup -liiketoimintamallin sydän. Se tekee yrityksistä, jotka toteuttavat menetelmän niin vankaksi, että jos he tarvitsevat kääntöä, heillä on kaikki työkalut (ajattele validoitua oppimista, kokeilun vapautta, MVP: tä, innovaatiotiliä ja vastuullista mittaria), jotta ne voidaan tehdä, sekä dynaamisesti että dynaamisesti. rohkeutta.

Lean Startup -yhteenveto ja katsaus Osa 3: Kiihdytä

Ajattele suuria, ajattele pienempiä eräkokoja

Vaikka se saattaa tuntua epäluuloiselta, työskentely pienten eräkokojen kanssa on paljon tehokkaampaa kuin tietyn tuotteen massaerien tuottaminen. Syy? Pienillä erillä laatuongelmat voidaan tunnistaa ja korjata paljon nopeammin kuin isojen erien tuotannossa, mikä säästää huomattavasti aikaa pitkällä aikavälillä.

Reis toteaa, että työskennellessään yritysten kanssa, jotka omaksuvat suuren erän lähestymistavan, on usein niin, että tiimin on tehtävä työnsä uudelleen viisi tai kuusi kertaa jokaisen tuotteen julkaisun yhteydessä. Tämä on vastoin Lean Startup -menetelmän perusperiaatetta, joka on tarpeettoman ajanhukan estäminen.

Monilla muilla perinteisillä johtajilla on kuitenkin vaikea ajatella vaihtamista suuresta mentaliteetista pieneen erään. Tämä johtuu siitä, että sen katsotaan vaistomaisesti olevan tehotonta. Tällainen on sokea usko suurten erien ylivoimaisuuteen, että usein kun suuri eräjärjestelmä on mennyt täysin pieleen, työntekijät ja johtajat todennäköisesti syyttävät itseään eikä itse järjestelmää.

Lean Startup -menetelmä keskittyy hypoteesin muotoilemiseen ja MVP: n saamiseen markkinoille käyttäen pienintä mahdollista eräkokoa nopeimmassa aikataulussa. Suuret erät eivät salli tällaista nopeutta, ja lisäksi ne pidentävät validoitua oppimisprosessia, mikä tekee onnistuneen tuotteen mukauttamisesta ja hienosäätöstä paljon vaikeammaksi. Pienet erät tarkoittavat lisäksi pienempiä varastoja, mikä vapauttaa runsaasti varastotilaa - tämä radikaali varastojen vähennys on nimeltään Toyota-aloitteen vähärasvainen tuotanto.

Käynnistä moottorit, nyt puhumme kestävästä kasvusta

Reis määrittelee kestävän kasvun startupissa, kun 'uusia asiakkaita syntyy entisten asiakkaiden toimista'. Menneillä asiakkailla on neljä tapaa edistää kestävää kasvua:

1. Suusanallisesti - Tämä on seurausta siitä, että asiakkaat tuntevat tuotteesta uskomattoman myönteisesti.
2. Tuotteen käytön sivuvaikutuksena - Tämä tarkoittaa altistumista tuotteelle, esimerkiksi kun ystävä kutsuu meitä käyttämään uutta verkkomaksutapaa, kuten Paypal, jotta he voivat siirtää meille rahaa.
3. Rahoitetun mainonnan kautta - Jotta tämä olisi kestävän kasvun lähde, se on maksettava tuloista, ei sijoituspääomasta.
4. Toistuvien ostosten tai käytön kautta - Tuotteille, kuten tilaussuunnitelmille (esim. Netflix) tai vapaaehtoisille, toistuvat ostot (eli päivittäistavarat), jotka on suunniteltu kannustamaan toistuviin ostoihin.

Kaikki nämä kestävän kasvun muodot ruokkivat erityyppisiä palautesilmukoita, joita Reis kutsuu 'kasvun moottoreiksi'. Hän yksilöi kolme kasvun moottoria, joiden kautta yritys voi menestyä:

1. Kasvun 'tahmea' moottori - Tämä moottori keskittyy houkuttelemaan ja pitämään asiakkaita pitkällä aikavälillä. Tällaiset yritykset seuraavat huolellisesti vaihtelu- ja hankintahintojaan. Siirtymisnopeus määräytyy sen mukaan, kuinka moni asiakas ei pysty ylläpitämään jatkuvaa kiinnostusta tuotteeseen. Jos hankintaprosentti on korkeampi kuin vaihtoprosentti, yritys kasvaa. Avain kestävään kasvuun tässä moottorissa on kohdistaa nykyisille asiakkaille ja kannustaa heitä jatkamaan tuotteen käyttöä.
2. 'Virus' kasvun moottori - Tämä moottori eroaa hieman suusta suuhun siinä viruksen kasvu on osa asiakkaita, jotka vain altistuvat nykyisten asiakkaiden tuotteelle, ilman että nykyiset asiakkaat välttämättä raivostuvat siitä. Facebookin leviäminen on hieno esimerkki tästä. Se ei levinnyt käyttäjien avoimesta innostuksesta, vaan siitä, että he alkoivat lähettää kaveripyyntöjä verkkoonsa. Siksi tämä moottori keskittyy voimakkaasti viruskertoimeen. Lisäksi tässä nimenomaisessa mallissa rahanvaihto ei ole kasvun veturi, vaan se vain osoittaa, että asiakkaat olisivat valmiita maksamaan tuotteesta. Tärkeää on, että asiakkaat käyttävät tuotetta ja levittävät sitä viraalisesti.
3. 'Maksettu' kasvun moottori - Tässä mallissa yrityksellä on kaksi vaihtoehtoa: joko pienentää uusien asiakkaiden hankintakustannuksia tai lisätä jokaisen ostetun asiakkaan tuloja. Tässä painopiste on asiakkaan elinkaariarvossa (LTV), joka laskee, kuinka paljon asiakas maksaa tuotteesta tuotteen elinkaaren aikana, ja vähentää siitä tuotteen muuttuvat kustannukset. Jäljelle jäävä tulo sijoitetaan sitten kasvuun mainostamisen kautta.

Vaikka yritykset voivat käyttää useampaa kuin yhtä kasvun moottoria samanaikaisesti, Reis toteaa, että useammin onnistuneet startupit keskittyvät vain yhteen ja erikoistuvat siihen.

Mukauta kysymällä 'miksi' tehokkaammin

Lean Startup määritellään olemalla mukautuva. Sen on kyettävä säätämään suorituskykyään ja toimintoja vastaamaan nykyistä tilannettaan. Vaikka Reis korostaa nopeuden merkitystä koko kirjassa, hän toteaa myös, että on tärkeää, että tiimit löytävät optimaalisen työskentelytahdin, koska kun käynnistys käy liian nopeasti, elintärkeät validoidut oppimiskokemukset jätetään kokonaan huomiotta.

Toimiakseen mukautuvammin Reis esittelee 'viisi miksi' -konseptin. Tämän menetelmän ydin on saada parempi kuva todellisuudesta, miksi tietty prosessi epäonnistui, ja välttää siirtymistä nopeisiin, tukemattomiin johtopäätöksiin. Tämä menetelmä tarkoittaa kirjaimellisesti saman kysymyksen esittämistä viisi kertaa peräkkäin yrittäen paljastaa totuuden. Kuvittele esimerkiksi, että tuotantolinjalla oleva kone on lakannut toimimasta. Näin viisi miksi voi näyttää käytännössä, saatamme kysyä:

1. Miksi kone pysähtyi? (Vastaus: Koska se oli ylikuormitettu)
2. Miksi se oli ylikuormitettu? (Vastaus: Koska sitä ei voiteltu tehokkaasti)
3. Miksi sitä ei voiteltu kunnolla? (Vastaus: Koska voitelupumppu ei toimi optimaalisesti)
4. Miksi se ei toimi optimaalisesti? (Vastaus: Koska sisäinen akselimekanismi on kulunut)
5. Miksi akseli on kulunut? (Vastaus: Koska meillä ei ole järjestelmää, jossa henkilöstön jäsen tarkastaa säännöllisesti voitelupumppujen akselit)

Huomaa, kuinka menimme melko makronäkymästä koko koneen jauhamisesta pysähtymiseen ja selvittämään, miksi syy johtuu siitä, että meillä ei ole käyttöjärjestelmää, jossa työntekijä tarkastaa säännöllisesti pumpun akselien sisäisen kulumisen ? Tästä näkökulmasta on nyt paljon helpompaa ratkaista asia ja estää tällaisen suuren järjestelmävian syntyminen tulevaisuudessa.

The Five Whys kannustaa myös validoitua oppimista, koska se edistää kysymysten perusteellisempaa ymmärtämistä ongelman todellisuuden ymmärtämiseksi. Ollakseen todella tehokas, viisi miksi on kuitenkin kysyttävä keskinäisen luottamuksen ympäristössä, sillä muuten he voivat nopeasti laskeutua keinoksi syyttää eri tiimin jäseniä. Tämän välttämiseksi Reis ehdottaa, että Lean Startups noudattaa näitä kahta sääntöä:

1. Ole suvaitsevainen kaikista virheistä ensimmäistä kertaa.
2. Älä koskaan salli saman virheen tekemistä kahdesti.

Kuinka inkuboida innovaatioita hiekkalaatikossa

Perinteinen käsitys yritysten kehityksestä ajan myötä viittaa siihen, että saavutettuaan tietyn koon ne alkavat menettää kykynsä innovoida ja kasvaa - mutta tämä on väärä uskomus. Niin kauan kuin yritykset ovat valmiita sopeutumaan joustavampaan johtamisfilosofiaan, innovaatio voi ruokkia suurten, vakiintuneiden yritysten suuntaa. Kaikille suurille tai pienille yrityksille innovaatioiden edistämiseksi ne edellyttävät seuraavia kolmea rakenteellista ominaisuutta:

1. Vähäiset, mutta turvalliset resurssit - Startupit tarvitsevat huomattavasti vähemmän pääomaa kuin vakiintuneet yritykset. Kuitenkin, että pääoman on oltava turvassa kaikilta muodoilta, koska startupit ovat uskomattoman herkkiä talousarvion keskikurssille tehtäviin muutoksiin.
2. Riippumaton kehityskeskus - Startup-tiimit tarvitsevat täyden autonomian luovaan ajatteluun sekä uusien tuotteiden kehittämiseen ja markkinointiin.
3. Henkilökohtainen panos lopputulokseen - Yrittäjillä tulisi olla henkilökohtainen panos tuotteidensa menestykseen.

Kun yritys saavuttaa tietyn koon, innovaatioiden voidaan nähdä uhkaavan, koska se vaatii muutosta toiminnassa ja vakiintuneita johtamisjärjestelmiä, jotka vaativat paljon työtä. Reis ehdottaa siksi, että vakiintuneemmissa yrityksissä olisi luotava 'innovaatiohiekkalaatikko', joka sisältää kaikki kokeilun ja innovaatioiden vaikutukset sen sisällä, mutta jossa startup-tiimin jäsenillä on täysi vapaus. Jotta innovaatiohiekkalaatikko olisi todella tehokas, sen on noudatettava seuraavia sääntöjä:

1. Jokainen tiimi voi luoda kokeen, joka vaikuttaa vain tuotteen tai palvelun hiekkalaatikkoon.
2. Saman ryhmän täytyy nähdä kokeilu alusta loppuun.
3. Mikään kokeilu ei voi kestää pidempään kuin määritetty aika.
4. Mikään kokeilu ei voi vaikuttaa enempää kuin määritetty asiakasmäärä.
5. Jokainen koe on arvioitava 5-10 toimivan mittarin avulla.
6. Jokaisen hiekkalaatikkotiimin on käytettävä samoja mittareita menestyksen arviointiin.
7. Kaikkien kokeita johtavien tiimien on seurattava mittareita ja asiakasvuorovaikutuksia testin ollessa käynnissä ja lopetettava se välittömästi, jos tapahtuu jotain katastrofaalista.

Kiitos siitä, että samoja mittareita käytetään joka kerta, on helppo arvioida, onko hiekkalaatikoe ollut a epäonnistuminen tai menestys. Lisäksi käyttämällä jatkuvasti samoja mittareita, tiimi kasvattaa vakaata lukutaitoa näiden mittareiden suhteen koko yritykselle. Lisäksi innovaatiohiekkalaatikko ilmentää Lean Startup -menetelmää, koska se edistää nopeaa iterointia, pieniä eriä, nopeita tuloksia ja jatkuvaa validoitua oppimista.

Vaikka uudet, dynaamiset lähestymistavat, kuten innovaatiohiekkalaatikko, saattavat aiheuttaa muutamia vaikeuksia, se voi osoittautua kannattavaksi valmistautumaan johtajille, että kun tällaiset järjestelmät otetaan käyttöön, se voi tuntua pahemmalta ennen kuin se alkaa paremmin. Näin on kuitenkin usein, koska alkuperäisen, vanhan järjestelmän aiheuttamat ongelmat ovat liian käsittämättömiä ymmärrettäviksi. Sitä vastoin kaikki uuden järjestelmän aiheuttamat ongelmat ovat selkeämmin ilmeisiä verrattuna. Tärkeintä on jatkaa, kunnes innovatiivisemmasta lähestymistavasta tulee uusi normaali.

Tulevaisuus on kirkas, tulevaisuus on laiha

Ytimessä Lean Startup -menetelmä uskoo, että jätteet ovat melkein aina estettävissä, kun niiden todellinen perimmäinen syy on paljastunut. Ikivanha, puutteellinen sanonta, jonka mukaan työntekijöiden tulisi yksinkertaisesti työskennellä enemmän tuottavuuden lisäämiseksi, on nimenomaan osa ongelmaa, koska se löytää meidät usein panostamaan kaikkiin vääriin asioihin. Sen sijaan Reis kutsuu meitä kuvittelemaan organisaation, jossa jokainen työntekijä omaksuu Lean Startup -liiketoimintamenetelmän. Hän ehdottaa, että tällainen yritys olisi paikka, jossa:

1. Kaikki oletukset olisi nimenomaisesti esitettävä ja testattava, koska aito halu päästä projektin vision taustalla olevaan totuuteen.
2. Nopeutta ja laatua lähestyttäisiin kahtena kokonaisuutena, jotka tekisivät yhteistyötä asiakkaan arvon kasvattamiseksi. Esimerkiksi joukkue kilpailee saadakseen MVP: n mahdollisimman nopeasti, mutta ei hylkää sitä heti hylkäämällä validoidun oppimisprosessin. Samoin he eivät viettää paljon aikaa rakentamaan mielestään korkealaatuista tuotetta, ilman että he ovat ensin testanneet sen perustietoja markkinoilla.
3. Epäonnistumisia ja takaiskuja lähestyttäisiin oppimismahdollisuuksina, ei syynä syyksi.
4. Nopeutta edistettäisiin luopumalla tarpeettomasta työstä, joka ei suoraan johda oppimiseen.

Ennen kaikkea Reis toteaa, että Lean Startup -menetelmän avulla organisaatiot voivat lopulta lakata tuhlaamasta niin paljon aikaa ja alkaa rohkeasti testata hypoteesejaan todellisessa maailmassa nopeasti ja älykkäillä, validoiduilla oppimisprosesseilla, jotka viime kädessä auttavat tasoittamaan tie menestykseen.

Voit ostaa The Lean Startup by Eric Ries on Amazon .